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编者按：本文首发于雷锋网公众号唯物，由张丹、郝晓茹联合编译。

不到 10 年，苹果卖出了 10 亿部 iPhone。每个从业者，都想学习水果公司是怎么做产品的，都想知道为什么苹果能成为苹果。但互联网上广为流传的故事，却真真假假难以分辨。

其实库克接班乔布斯以来，苹果已经开放了很多。之前雷锋网曾编译文章《学苹果做产品，得从冷门的 iMac 开始》，原文是知名科技作者 Steven Levy 受邀参观苹果硬件实验室后的作品。最近，Fast Company 采访到一位前 Apple Watch 团队中，负责心率传感器开发的负责人，从他口中，我们又可以管窥苹果的产品之道。

2010年，苹果悄悄收购了梅塞施密特（Messerschmidt，简称梅塞）的初创公司。随后，他被安排到 Apple Watch 团队，负责带领一个小组攻坚手表上的新传感器技术。最终在 Apple Watch 上采用的心率传感器，就是梅塞施密特和他的小组的创造。因为运动和健康是 Apple Watch 最主要的使用场景，梅塞在整个 Apple Watch 团队扮演了重要的角色，自然常常需要与 乔纳森·艾维（Jony Ive）的工业设计团队进行沟通。

如今，梅塞已经离开苹果，创立了又一家新公司 Cor。他同意向 Fast Company 讲述自己在苹果的三年间，从设计、合作、保密和公司愿景方面，都学到了什么。

｜与工业设计团队如何合作

梅塞说，苹果考虑问题的出发点总是“用户体验”，即人们会用这个设备来做什么，以及怎么样让这个设备变得有用。

梅塞举例，在产品定义阶段的一次会议上，他提出如果加心率传感器的话，一定要把传感器至于手腕的底部（现在表带扣的地方，中医“把脉”的地方），因为在手腕底部比顶部能读取到更精准的心率数据。

工业设计团队立刻回应道，这不是设计趋势，这不是时尚趋势。我们想要做可以更换的表带，所以不能把心率传感器放到表带上。

紧接着的一次会议上，梅塞又提出，可以把心率传感器放到表盘背面（现在的位置），但表带设计必须要紧一些，保证传感器和皮肤必须紧贴着才行。

工业设计团队又是很快回应道，不，人们不是这么戴手表的。没有人会把手表戴这么紧，人们喜欢松松地戴着手表的感觉。

工业设计团队的回应，其实就是表达产品的需求，听完“教训”，梅塞和他的小组乖乖回去找新的工程解决方案去了。

梅塞说，在苹果，你必须听工业设计团队的，他们代表了用户的声音。苹果整个工业设计团队，专注的事情其实是用户场景和用户体验。在其他公司，很多工程师主导的产品喜欢“自作主张”，听不到代表用户方的声音。这就是苹果不一样的地方，是苹果之所以成为苹果的重要原因。

梅塞总结道，他对自己为 Apple Watch 做的心率传感器感到骄傲，因为这是苹果在产品中使用过的最准的传感器。对比一下 Fitbit 遇到的问题（2016年初因心率不准，被集体诉讼）你就知道，他们很棒，但在用户场景上没有做足够的考量。

｜ 谨慎对待新科技

苹果做产品的理念始终是设计和用户体验至上，并不是那么重科技。产品的设计会给用户带来使用快感。从iPhone和iPad就能看出，其中并没有包含太多的新科技。产品的魅力与不同之处并不是在科技这个概念本身，而是对技术的包装以及给用户带来的额外价值。苹果所使用的新技术一般早就被别人用过了，或是早就已经开发出来了。

虚拟现实就是一个很好的例子。为什么苹果没有立刻使用VR技术，就是因为还没人知道它是否真的在那里。我不知道。苹果只对每人都能从中获取道实际利益的产品感兴趣。

还记得3D电视吗？被炒的热火朝天的时候，大家都觉得这将是电视行业的革命性产品，以后我们都会带着3D眼镜在家看电影。但你需要去改变太多东西才能让它变成现实，然而这些都是被炒作起来的，只是一个劲儿的在说，一个新的变化正在发生，这将是这个圣诞节前的一件大事。可事实上什么也没发生，并没有多少人去买了3D电视。苹果仍然对此一直保持者观望者的态度，VR也是一样。

｜一切都很重要但并不一样重要

足够好但是并不够好。一个产品必须在任何方面都是准确无误的，否则就会成为败品。但我有些人会把这些经验误用。我曾听苹果工程师讲过一句从乔布斯那里学来的经典，你要把所有的事情都重要而认真的对待。如果你有一个开发计划，你需要把大家会担心的所有问题都考虑清楚。这是乔布斯方法论的一个整合。但并不是所有的问题都平等重要，前提是这些问题必须是正确的，同时也有一些问题是排在首位的，比如用户体验和设计。它基本上是用户使用你产品的全过程，这个过程是要十分愉快的。（虽然梅赛曾告诉我，他从来没有听乔布斯说过“令人愉快”一词。）

｜懂得说不

苹果与硅谷的其它公司是有点区别的。如果工程师没有让产品变的美丽且优雅，这对他来说将是一件非常有挫败感的事情。在库比蒂诺，共有12000个工程师在为苹果工作，显然，有许多想法在等着他们践行。可想而知，这些最终转化为产品的比例有多低。所以这对工程师来说其实是很有挫败感的，自己做出了还不错的东西，但是并没有实现为产品。

这是乔布斯真正有魅力的地方：说不的能力。除非这是一件对产品来说具有绝对性成功意义的事情。这也是我在苹果工作学到的一点，要说不，直到它是正确且有意义的。

｜“做过头”的保密工作

苹果有一组专门负责保密工作的“特遣部队”。乔布斯想要产品在发布时具有爆发性的效果。但这种保密的意义也远不止于此，神秘感可以让苹果保持着巨头的地位。会让大家觉得，他们总是在做一些非常重要的事情，事实上也是这样。

｜ 工程师与销售员奇妙的关系

如果你跟苹果的一位工程师聊天，他们会说：“我们决定一切，市场部没有这个权利”，并且还会告诉你“苹果是没有营销团队的。” 但有意思的是，苹果总部有一个无限循环大厦（Infinite Loop buildings,），这里是市场部工作的地方。如果我跟一位销售人员聊天，他们肯定也会告诉我：“我们才是决策者，工程师什么都不能决定。”

若是向乔布斯取证，他会告诉你，工程师和销售人员互相之间的关系不是很好。他们是持有不同观念的两个部门。我并没有真的求证过这个问题，但是我觉得苹果工程师与销售人员之间的交流非常少，并且这是乔布斯有意而为之。公司上下所有事项都通过核心领导会议来决定。这就会让工程师和销售人员双方都觉得他们才是决策者。

事实上，工程师和市场部，他们任何一方的想法是很少会被核心会议所采纳。但当有一个奇妙的想法时，马上可以调用到所有的资源。

｜苹果永远像一个新公司

苹果没有商务部，只有盈利中心。所以，并没有10个不同的人来共同完成一项任务指标的情况，大家也不必为了抢资源而争的头破血流，拿到的薪酬也都相同。

工程师也没必要为了成本而担心。他们只需要说，他们想要做什么，就立刻会有回应。每个团队的人手随时可以调节，不需要申请然后再依据成本问题来决定你到底可以再招几个人。通常，如果你说你要10个人，你会得到比你想的还要多。

事实上，创业公司也有相同的机制。所以这或许是苹果想出的，可以让一个大公司始终像一个创业公司的思路吧。

如果你去哈佛商业大学，跟他们讲，你要开一个可以达到多少盈利的公司，只设置一个盈利中心。他们肯定会告诉你，这行不通。因为他们已经被现有的知识理论框住了。我觉得苹果这种组织结构很好，苹果肯定也会继续经历无数次动荡，这种组织结构会让他们继续保持成功。

｜乔布斯的不可复制

在乔布斯让苹果成为了他想成为的样子以后，大家都在努力试图想要总结出苹果可以成功的原因（乔布斯于2011年逝世于胰腺癌），好用得出的结论来培养出下一个乔布斯。但我觉得，这是错误的，你不能教会一个人去思考。

也许你还记得，当乔布斯逝世后，大家都在想，苹果还会继续成功吗？有人能够继承乔布斯的职务吗？我觉得，这些问题的答案都还尚未分晓，但就目前为止，所有的现象都倾向于否定的答案，现在已经与以前不同了。

via: Fast Company

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